谷歌内部考核制度OKR是怎么样的？你会用OKR吗？
当然是你想不到的样子，不然怎么能让谷歌从40名员工增长到6万多人，助力谷歌实现爆炸行增长？谷歌和OKR的联姻绝非偶然，而是天作之合，就像一个基因无缝转录到了谷歌的信使核糖核酸（mRNA）上一样。
一、谷歌如何遇上OKR？
约翰.杜尔把OKR引入到了谷歌。杜尔是当今极具价值的硅谷风险投资公司凯鹏华盈的合作伙伴。他最早供职于英特尔热情地学习了安迪.格鲁夫地很多管理讲座，OKR就是其中之一。杜尔认为这个模型非常有价值和潜力，所以直到今天他仍在持续不断地向其他企业推荐它。拉里.佩奇和谢尔盖.布林就是他早期的两位推荐对象，这两人就是后来广为人知的谷歌公司的创始人。拉里及其全公司都非常认同OKR，并把它作为一个授权工具，大家认为OKR体现的是一种责任，之后，OKR就成了谷歌绩效管理的首选工具。
“那天，几乎整个谷歌公司的人都聚集在一起，听我讲授OKR，包括拉里、谢尔盖，以及玛丽莎。梅耶尔、苏珊和其他一些人，总计30多人。他们站在乒乓球桌周围，或像在宿舍里一样躺在变形椅上。”这是OKR走进谷歌的第一步。
“在提问环节开始时，听众们似乎很感兴趣。尽管无法预见他们有多大决心，但我猜测他们其实很想尝试一下OKR。谢尔盖说：“嗯，我们确实需要一些组织原则，但目前我们还没有，也许可以试试OKR。”这是OKR走进谷歌的第二步。
“拉里和谢尔盖凭着直觉掌握了如何利用OKR在激烈的竞争或曲棍式成长曲线的波动中保证组织按照既定的目标向前发展。这些巨头共同为OKR的成功奠定了决定性的基础，勾勒出了OKR的关键成功要素：信念和高层的支持。”这是OKR融入谷歌的重要一步。
没有一个组织，哪怕是英特尔公司，能够在全面推广OKR方面比谷歌公司做的更为有效。正如《重新定义公司：谷歌是如何运营的？》一书中指出的，OKR是一种能将“公司创始人的“往大处想”加以制度化的简单工具”。在谷歌公司成立早期，拉里每季度会专门留出两天时间，亲自检查每一位软件工程师的OKR。随着公司的扩张，拉里每个季度会安排一场马拉松式的辩论，针对他所领导的团队的目标进行深入讨论。
这么多年来，谷歌公司一直坚持应用OKR这一方法体系，而且使用得很好，可以说，OKR为谷歌公司标志性产品的成功运营提供了基本框架，OKR永远地改变了谷歌公司的发展历程。
二、谷歌内部如何使用OKR？
在谷歌公司，习惯于才从战略角度进行思考。通过使用所谓的“目标”和“关键结果”工具来帮助沟通、量化，并实现那些宏大的目标。
（一）利用彩色来衡量业绩
l 0—0.3分是红色的
l 0.4—0.6是黄色的
l 0.7—1.0是绿色的
（二）设计有效的OKR，注意以下几个基本规则：
l 明确目标和意图；
l 有进取心，但要认清现实；
l 目标必须是有形的、客观的、明确的；
l 目标的成功实现，必须能够为谷歌公司带来明确的价值；
l 设置可衡量的里程碑，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标；
l 一定要描述结果，而不是行为；
l 必须包含完整的证据，证据应当包括：变更列表、文档链接、注释和发布的测量报告等。
（三）OKR设定的错误和陷阱
l 未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR；
l OKR的设定基于不改变目前正在从事的事情，而非团队和顾客真正想要的结果；
l 无法理解并清晰表达最终期望达成的目标状态，就很难实现；
l 没有高效分配和利用人力、物力等资源；
l 目标价值太低，无人在意；
l 关键结果的设定很有价值，但无法通过有效合作完全达成目标。
三、谷歌内部OKR价值
谷歌利用OKR管理法来：
制定员工的生产计划，并跟踪他们的进度和计划实施情况。
对员工和团队之间的重要事件及业务的优先处理顺序进行协调。
帮助人们专注于最重要的目标，避免被紧急的次要目标分心。
好主意加上卓越的执行，就一定可以创造奇迹，而这正是okr管理模式的奥妙所在，它可以让好的想法实现。谷歌公司遇见okr,这是一种完美的组合。
四、OKR如何落地
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日事清【目标】应用，是一个用于制定目标和落地OKR理念的应用，涉及到目标的制定、跟进、定期更新、打分复盘以及目标分解、目标规划和基于目标的协作沟通的功能。
（一）周期管理
目标应用与OKR理念相结合，在开始制定目标前，需要先考虑具体的实施周期，在应用的「设置-周期设置」中可对当前运行的周期进行管理，对已经完成的周期也可以进行归档和删除。
（二）制定目标
1.创建目标
在「目标」「对齐」两个模块中可以直接制定目标，创建时可以选择目标的类型（公司/部门/个人）、负责人以及父目标和关键结果。
2.调整关键结果权重
目标达成的情况（进度、打分）是通过关键结果来衡量的，通过对关键结果的权重设置来区分这个关键结果的重要程度，从而让成员保持聚焦和专注。可以在目标列表中直接编辑关键结果的权重，也可以在目标详情中编辑。
3.对齐上级和同事的目标
当我们的目标是跟随上级或同事的目标的时候，可以通过「父目标」的功能，将自己的目标与他人的目标进行对齐，以此来保证团队目标的一致性。通过对齐视图可快速查看自己负责目标的对齐情况。
（三）目标分解
目标分解通常有两种情况，一种是同一个周期从公司→部门→个人目标的逐级展开，这种不仅可以通过「对齐」模块来查看目标的层级对应关系，也可通过「看板」模块更有针对性的查看。
（四）目标跟进
1.目标的落地执行
目标中的关键结果可关联具体的任务和计划，以此来查看目标的实际执行情况。
2. 更新目标的进展
制定的目标需要定期去更新进展以保证目标的正常推进，所以就需要「负责人」定期对关键结果的「信心指数」和「进度」进行评估并记录「更新说明」。
信心指数代表负责人对这个关键结果在当前周期内能否完成的预估。
3. 查看对齐自己的目标
在专注自己目标同时，还需要对支撑自己目标的同事给予一定的支持，可以通过「对齐」模块查看有哪些目标对齐了自己的。
4. 关注部门或同事的目标
通过关注的功能，可随时关注部门和其他同事的目标，了解他人当前周期内最重要的工作，提高沟通效率，也可随时取消关注。
5. 针对目标的评论
在目标中可随时进行评价，并且可关联相关资料和附件，也可@相关同事。
6. 目标复盘与打分
在周期的中期和结束的时候，可对目标进行打分和复盘，帮助团队提升认知、总结经验并制定后续的工作，而复盘中积累下来的知识可以让新人和整个团队得以快速成长。
7. 管理员与权限
目标应用的主管理员是在「公司管理-应用管理」中进行配置，其他角色可以通过自定义的方式分配成员并调整具体权限。
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