咨询师在流程管理中的作用

少数实施流程再造取得卓越成效的企业，如美国福特、IBM公司，日本松下、丰田，国内海尔、华为等企业因为成功实施流程再造而为企业带来的巨大改变，又极大地激起众多企业追随流程重组或流程优化的热情。

流程管理实施到位能够为企业带来巨大改变似乎已经成为不争的事实。问题的关键在于如何将流程管理的理论、技术与本企业实际有效结合，这成了横亘在企业面前的一道难题。如果企业由于市场竞争的压力和加强基础管理的需要，已经做出了流程重组或流程优化的决定，而企业内部又没有通晓流程管理理论和技术的人才，那么这时候外聘合格的流程管理咨询师应该就是一个明智的选择。

咨询师在企业流程管理实施过程中至少可以起到以下作用：

● 进行流程管理理论和技术的传授，甚至帮助企业进行流程管理作用和意义的宣传教育；

● 辅助企业成立流程管理项目实施领导小组并出任专家副组长，进行企业管理现状诊断，起草流程管理项目实施方案草案，协助确定项目推进计划，提供企

● 客观公正地指出企业现行管理的弊病，介绍或引进最新的管理理念和管理方法，提供落地生根的指导与服务；

● 与企业负责人一起对企业员工设计制作的流程图与流程说明文件进行审核把关，回答企业各级人员的质询和疑问；

● 协助企业全面推行流程管理体系的试行与运行，并对流程的整体结构与相互衔接负责。一个合格的咨询师及其负责的咨询是企业流程管理能否顺利进行的重要因素，但绝不是决定因素，起决定作用的还是企业全体成员。因此，在企业流程管理实施过程中双方都要摆正位置。企业人员不能过分依赖咨询师，而应该在掌握了流程管理的理论、技术与方法后自主思考、自主分析和设计，最起码要在拿出初稿之后再和咨询师讨论、交流。咨询师也要以对企业高度负责的态度，耐心细致地给予指导，但绝不能越俎代庖，更不可提供模板让企业人员照抄。咨询师与企业员工的关系可以比作教练和球员的关系，教练只能提供技术方法，但教练是不能代替球员打球的，赢得比赛的关键还是球员团队的努力。

一套成功的流程管理体系只能是这家企业独有的并且是紧密联系本企业实际的，而且运行起来一定比企业原有的运作方式更简洁、更有效。否则，就只能归到失败一族。咨询师不是企业流程管理成败的关键，但企业选择什么样的咨询师对企业来说却是关键。