企业的流程管理体系该如何规划呢？

做好流程管理体系规划，先要做好两件事：其一，企业要明确规范、管理、支持业务开展、获取更多利润所需要的流程都有哪些；其二，为了做好流程管理工作，企业在对流程体系进行规划时，要建立分层流程管理体系，明确各层级流程之间的关系，对与阶段性战略目标实现有关的流程进行识别与监控。从这个角度来讲，流程管理体系的规划要参照以下原则

（1）完整性一般来说，一套完整的流程要有三大部分内容，分别是流程图、流程说明、表格。其中，流程图能帮活动主体站在整体流程视角看问题，明确活动范围，理顺活动各环节间的逻辑关系；流程说明能帮活动主体深入了解流程图中各活动细节及输入、输出内容，积累工作经验，做好工作推广；表格能传递流程信息。在流程化管理的内容中纳入企业的重要业务活动，形成完整的流程体系。现阶段，很多企业都将ISO9000质量体系作为基础对流程管理体系进行构建，其中所涉及的企业业务活动较少，一些重要的业务活动没有纳入其中。此外，很多企业的流程体系规范不健全，与企业的发展情况不符，缺乏战略指引，使业务开展深受影响。为此，企业的流程体系规划要与企业的战略目标相融合，为企业的业务开展提供指导。

（2）范围清晰这里的范围指的是流程的起点与终点，明确流程范围，使其串联起来能构建一个完整的业务链，消除其中的真空地带和重复管理地带，保证整条业务链的持续性。明确流程范围，能有效防止流程活动相互交叉，能切实提升流程管理体系的可行性。例如，有些企业将日常操作工作及规划工作放在同一个流程中，由于这两项工作的性质、主管部门、时间跨度都不同，只有将它们各自的范围界定清楚，才能防止工作过程中职责不明、相互推诿等现象的出现。要做到这一点，就要对流程绩效指标进行设计。流程绩效指标的设计目的：对流程运行绩效进行判断，从战略角度对流程关键绩效指标进行明确。很多企业绩效考核指标的建立都是从职能考核角度切入的，而非流程角度，企业绩效指标考核的是职能绩效，而非流程绩效。从本质来看，企业所有的绩效指标都是从流程中脱离出来的，只有从流程角度切入设立绩效指标，才能使企业员工脱离部门本位主义，从流程产出角度对绩效指标进行整合设计，让关键绩效指标与阶段性战略目标挂钩。

（3）适应性流程要与企业的战略发展要求及实际运作要求相适应。现阶段，很多企业流程都没有与企业战略挂钩，与战略实施有关的关键因素还没有融入流程之中，不能对企业员工的日常操作行为产生指导作用。部分企业流程没有随着战略的改变进行调整，新的关键成功要素没有在流程中体现出来。因此，企业流程管理规划要遵循适应性原则，根据企业的发展实际、业务开展实际及战略调整实际进行调节，以保证流程对企业日常工作进行有效指导。

（4）层次化、结构化流程管理体系的规划人员要以价值链为依据，对其体系进行结构化设计，明确流程之间的层级关系及逻辑关系，这里的逻辑关系包括流程的上下游关系及支持关系。目前，很多企业流程的层次化、结构化特点都只体现在ISO9000质量管理体系方面，没有深入企业。另外，很多企业流程管理体系的逻辑关系不清，使得部门衔接不畅，容易发生相互推诿等情况。