原来你搞了个假敏捷！从敏捷三大定律看敏捷变体和实施障碍

最近我被一家大公司要求发表关于“假敏捷”的演讲。他们希望我解释它是什么，如何识别它、如何处理它。

这个要求是可以理解的。有些被认为是敏捷管理的例子与真正的敏捷有着同样的关系，就像穿着弗拉门戈服装谈论弗拉门戈一样，没有掌握弗拉门戈舞步，也没有表现出对弗拉门戈音乐的感觉或才能。

德勤和麦肯锡的调查  显示，超过90％的高级管理人员高度重视敏捷，而不到10％的人认为他们的公司目前非常敏捷。愿望与现实之间的差距导致大量的经理，顾问和教练声称自己敏捷并提供帮助公司变得敏捷。不少公司也有首席执行官问：“我们为什么不敏捷？”

因此，“敏捷”一词经常被抛出而没有就其含义达成任何协议。它通常适用于对任何敏捷性没有实质性要求的公司或公司的一部分。在某种程度上，事实上，实际上非常敏捷的公司往往回避标签，“敏捷”，他们会使用自己的形容词，让它变得更真实一些。

敏捷定义

为了解决困惑，我们需要做下定义。我对过去十年的研究表明，敏捷的主要成果是体现了具有三个主要组成部分的思维模式的公司。

为了强调所有这三个组成部分的重要性，我只是半开玩笑地称它们为“法律”。这就是说，除非你遵守所有这些“定律”，否则你无法真正称你的组织为敏捷。我在这里谈论整个公司的敏捷性或业务敏捷性，因为经验表明，只有整个公司使用相同的脚本运行时才会产生敏捷的主要成果。

因此，敏捷的三个定律是：

• 顾客法则：对将价值传递给顾客的执念，是整个组织的全部和最终目标。

• 小团队法则：假设所有工作都由小的自组织团队完成，以短周期工作，并专注于为客户提供价值。

• 网络法——一种持续的消除官僚主义和自上而下的等级制度的努力，使公司作为一个相互作用的团队网络运作，所有的工作都集中在一起，为客户提供增值。

这一定义包括运营敏捷性（使现有业务更好）和战略敏捷性（生成新产品和服务，从而引入新客户）。该定义也独立于术语、标签、特定专有流程或特定品牌。

给敏捷去除标签

通过这个定义我们可以知道，很多最成功的实践敏捷的公司使用的是他们自己的一套本土化术语。

这些公司不会称自己是敏捷的，也不回避标准的敏捷词汇表，其中一些词汇表（如scrum）被故意设计成对管理层没有吸引力的词汇。亚马逊、苹果、Facebook、谷歌、Netflix和微软在他们所做的许多事情上都是公认的敏捷，即使他们通常不使用标准的敏捷词汇。他们的对待业务的敏捷性是他们成为世界上最有价值公司的一个重要原因。

 '早期敏捷'

敏捷是一段旅程。没有大公司能够在第一天实施敏捷的所有元素。掌握敏捷的各个方面需要时间。当一家公司处于敏捷旅程的早期阶段时，人们可能会称之为“早期敏捷”。这不是假的敏捷：敏捷是不完整的。如果进展顺利进行，那么公司将逐步掌握所有三项敏捷法则以及战略敏捷性。之后，公司继续寻找变得更加敏捷的新方法。

公司的进展可能不同。例如，微软大约十年前开始使用小型敏捷团队。它继续在2008 - 2014年期间以稳步增长的规模进行试验。在Satya Nadella成为微软首席执行官的之后，这种方法才开始传播到整个组织，人们可能会认为微软是一家开始体现业务敏捷性的公司。在2014年之前，人们可能会称微软为早期敏捷公司。

相比之下，亚马逊从1997年上市之初就对客户产生了浓厚的兴趣。明确承诺致力于为客户创造价值并实现市场主导地位。仅仅五年之后 - 大约2002年 - 亚马逊就拥抱了“双披萨团队”，并开始将网络连接在一起，而不是自上而下的层级。在此之前，将亚马逊称为早期敏捷实例是合适的，尽管其进展中早期步骤的顺序与微软不同。“

'敏捷的名字'

不是每个人都按照我定义的方式使用“敏捷”。有些人使用“敏捷”来指代任何自称或声称自己敏捷的公司。这种用法导致许多公司被称为敏捷，即使他们没有与传统的官僚机构进行任何不同的管理。它还排除了一些最成功实施敏捷的公司，因为它们不使用敏捷的标准术语。因此，这种用法导致许多公司可能被称为“名义上的敏捷”或者我有时称之为“假敏捷”。换句话说，要了解公司是否敏捷，我们必须看看他们是如何运作的。

“名义上的敏捷”有时也适用于那些正在实施“敏捷”仪式和流程但没有敏捷思维的公司。他们正在做敏捷而不是敏捷。例如，2016年之前的沃尔玛有许多据称敏捷的团队，但没有从这项努力中获得太多好处。这些团队正在执行敏捷流程，但管理人员心中却没有。他们缺乏敏捷的心态。

直到2016年，沃尔玛收购了jet.com，并招募了Marc Lore来领导沃尔玛，不到一年，沃尔玛就大规模扩展了在线产品，提供免费的两天送货服务，客户不必支付亚马逊Prime会员费，随后很快取得更好的财务业绩

'敏捷只为软件'

对于许多敏捷专家来说，2001年敏捷软件开发宣言是敏捷运动的北极星。它的4个值和12个原则已经成为数十万软件开发人员的指南，这些开发人员“通过实现和帮助其他人来实现软件开发的更好方法”。

敏捷宣言是那些寻求将敏捷信息传播到「软件开发之外」的人的起点，因此也成为业务敏捷性的重要参考。当初签署敏捷宣言的10个人，并没有意愿去改变敏捷宣言的任何一个字，也没有想法把它扩展到软件之外的其他领域。“宣言”现在具有标志性历史文件的地位，类似于“大宪章”或“独立宣言”。虽然这些历史文件今天没有说明各自主题的最后一个字，但它们仍然是后来的永久信标。

。2011年，10个《宣言》原始签署国的会议没有显示出改变《宣言》一个字或将其扩展到软件之外的倾向。宣言现在具有标志性历史文件的地位，类似于《大宪章》或《独立宣言》。尽管这些历史文献今天没有对各自的主题说最后一句话，但它们仍然是后来者的永久信标。

然而，“宣言”的措辞仅限于软件开发这一事实使其不足以作为业务敏捷性的定义。为了公平起见“宣言”的起草者，他们没有考虑商业敏捷性。他们的当务之急更多是为了让软件开发人员。

但是将敏捷限制在软件开发上会成为一个问题。当敏捷思维在传统管理的组织中接管软件开发时，它不可避免地开始与组织中移动速度较慢且不太灵活的其他部分发生冲突。

'停滞的敏捷之旅'

我们看到许多例子，敏捷成为软件开发团队日益重要的形态，但最终未能赢得最高管理层的支持。最初，软件开发以敏捷方式运行，而组织的其他部门以传统的官僚方式运行得更加缓慢和不灵活，这并不是问题所在：管理层很高兴看到更快的生产软件，但随着敏捷运动的扩散，两种不同操作模式之间的紧张关系可能开始成为紧张的根源。软件开发人员对组织的其他人使用其软件，开始游说改变的速度缓慢感到沮丧。

在某些时候，由于软件开发人员挑战完善的管理实践，会激怒最高管理层。因此，管理层可能会关闭敏捷实施并解雇敏捷领导者和教练。当然，最高管理层不会使用这些词语。相反，他们宣布胜利：“我们已经敏捷了。我们不需要灵活的领导者或教练等等。“因此，敏捷之旅可能会停滞或死亡，或至少进入地下。

然而，促使公司首先追求敏捷的市场问题仍然存在。如果没有敏捷，该公司就无法足够快地开发和调整软件 - 这是一个快速数字化的世界的一个关键障碍。通常，几年后，我们看到该公司开始了一项“变得敏捷”的新努力。

并不是“仅仅为软件而敏捷”是假的敏捷。不是。只是当敏捷管理仅限于软件时，它的预期寿命有限。与组织其他部门的冲突是不可避免的。敏捷和官僚主义是相互矛盾的：从中期来看，只有期中一个能够生存。

 '品牌敏捷'

顾问和培训师推广的各种敏捷品牌也有敏捷，其中有数百种。这些是敏捷相同基本思想的多种变体。然而，通常坚持使用特定术语和特定命名过程，这些过程以这种方式定义，用于区分其产品与竞争顾问和培训师的商业目的。结果是大量混乱，如下图所示。

图片来自Lynne Cazaly。基于克雷格史密斯，经许可转载

 LYNNE CAZALY

敏捷的一些品牌变体可能是敏捷的。他们中的许多人关注敏捷第二定律的实施——小团队定律，因为这是最容易训练的事情。他们往往很少关注第一和第三法则——顾客法和网络法。

不是说小团队的法则不重要。这是至关重要的。但这还不够。除非公司继续执行另外两项法律，否则敏捷团队的任何收益都可能蒸发掉，被官僚机构吞噬。

另一个问题是，强调敏捷的任何特定变体都是“答案”，坚持使用特定的品牌标签、流程和术语，往往会将注意力从敏捷的基本实质上转移开，这是一种根本不同的组织运行方式，一种新的管理方式，而不仅仅是一位特别的顾问。

大约十年前，Luke Halliwell的咆哮：

我受够了。我等不及有一天，大家都会意识到一个时尚的饮食，宗教崇拜的启发，赚钱的运动是为一群顾问准备的。我迫不及待地想让人们意识到，敏捷中唯一好的部分只是基本的常识，不需要“宣言”或布道者来支持它们。”

品牌敏捷的多种形式令人困惑，可能会给人留下这样的印象：敏捷本身可能会被混淆。总的来说，“品牌敏捷”包括一些真正的敏捷和一些虚假的敏捷。这里的主要警告是要小心那些坚持他们的敏捷品牌版本是“唯一真实的方式”的顾问和培训师。

一种特别不幸的“品牌敏捷”形式涉及扩展框架。这些计划旨在帮助那些拥有一些团队实施敏捷实践，并希望解决敏捷团队与组织后台系统（如战略，规划，预算，人力资源，财务）之间紧张关系的公司，这些公司通常是单一的和官僚。

挑战通常表现为“扩大敏捷性”。这里的问题是，如果公司正在考虑“扩大敏捷性”，那么它已经走上了错误的轨道。真正敏捷的挑战在于如何将大型的，以内部为中心的系统缩减为可由小型自我管理的以客户为中心的团队运行的任务。

Scaling Frameworks: SAFe

一个特别令人担忧的变体是Scaled Agile Framework或SAFe。从本质上讲，这是编纂官僚主义，客户几乎完全缺席。它现在在大公司中普遍存在，因为它赋予管理层一种权利，可以称自己为敏捷并继续做他们一直以来所做的事情。从本质上讲，它将敏捷团队从属于官僚机构，而不是为了实现业务敏捷性而做必要的事情，即将庞大的内部集中系统转变为预算，人力资源，财务等灵活且外部关注的安排支持敏捷团队的运营。客户在上图中的微不足道的作用，让问题变得严重。

SAFe可能会破坏真正的敏捷。这是格雷西姆定律的一个例子：坏币驱逐良币。当这种情况发生时，SAFe是“假敏捷”的缩影。当SAFe由具有真正敏捷思维模式的管理者实施时，其负面影响可能会得到缓解。我的问题是：为什么拥有真正敏捷思维的人会首先使用SAFe？

'Agile Lite'

敏捷的另一种令人担忧的形式已经开始出现，这种形式被称为“Agile-lite。”这篇文章出现在去年哈佛商业评论的一篇文章中，该文章解释了一些人力资源服务如何试图找到变得敏捷的方法。这篇文章提供了标题，“HR Goes Agile。”但文中提到“人力资源正在进行'敏捷精简'。”我们了解到“人力资源部门正在应用敏捷的一般原则，而不采用科技界的所有工具和协议“从这些例子来看，似乎”Agile lite“意味着采用敏捷的工具和实践，而不必用敏捷的思维方式部署它们。

没有敏捷的心态，敏捷仍然是一种惰性的，毫无生气的仪式。

原文地址：https://www.forbes.com/sites/stevedenning/2019/05/23/understanding-fake-agile/#7c9256e44bbe