几乎所有事情的背后，都有一段有趣的历史，OKR也不例外。OKR的历史可以追溯到100年以前，OKR是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。
（一）萌芽：
20世纪初，弗雷德里克.泰勒首次把严谨的科学引入到管理领域，并展示了这套方法是如何显著地提升效益和生产率的。
20年代，很多研究都聚焦于调整各种工作环境因素以确认它们是否能带来生产率的提高上，却忽略了员工这个最为重要的因素。彼得.德鲁克彻底改变了这一切。
德鲁克在他的书《管理与实践》中讲课三个石匠的故事。
在这个故事中，有人问三个石匠在做什么？
第一个石匠说：“我在养家糊口。”
第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”
当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了鼓舞人心的愿景。德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，这个石匠关注的是专业知识的进步——在这个案例中要做全国最好的石匠。
德鲁克在1954年就意识到，专业人才会成为现代企业的显著特点，这种特点会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的。为了应对这种挑战，德鲁克提出“目标管理”框架，简称MBO。
德鲁克原本希望企业通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发员工创新，然而在具体实践中，很少有组织能取得这些收益，使得MBO大受批评。
（二）初现
安迪.格鲁夫看到了隐藏在MBO身后的巨大潜能。他对MBO推崇有加，将他引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。在格鲁夫看来，一个成功地MBO系统基本需要回答两个问题：1.我想去哪儿？2.我如何调整节奏以保证我正往那儿去。
正是第二个问题让OKR成功登上历史舞台，它就是后来广为人知的“关键结果”，它被附加到“目标”中成为整个OKR框架中必不可少的一部分。
（三）发展
约翰.杜尔把OKR引进了谷歌。现在，OKR已经成为谷歌文化的一部分，是其DNA之一。
截至现在，OKR已经被全球数以千计的企业所采用，全球其他大大小小的企业也开始迅速拥抱OKR。
二、OKR是什么？
（一）定义：
OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能够促进组织成长的、可衡量的贡献上。
l 严密的思考框架：OKR意在提升绩效，不能只是简单地跟踪每个季度的总结。我们要深入思考OKR结果对我们来说意味着什么。
l 持续的纪律要求：以季度为单位刷新周期；仔细确认结果达成情况；如有必要，持续修正现行战略和商业模式；结果导向。
l 确保员工紧密协作：团队协作在促进组成功中具有重大价值，OKR具有透明性，可以保证 组织内看到OKR达成情况。
l 精力聚焦：OKR的主要目的时用于识别最关键的业务目标，并通过量化的关键结果去衡量目标达成情况。
l 做出可衡量的贡献：KR要能明确指出他对达成的业务有多大的促进作用。
l 促进组织成长：这是判断OKR成功与否的最终标志。
（二）目标——Objective：
它回答的问题是“我们想做什么”。一个好的目标应当是有时限要求的、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。
（三）关键结果——Key Result：
它回答的问题是“我们如何知道自己是否达成了目标的要求”。KR的终极价值在于它会迫使你将目标中模棱两可的部分进行量化。
（四）案例模板
团队层面
O1:2017-18年第三季度增加客户支持率
KR：
l 1小时之内解决关键问题的投诉
l 客户反馈评级得分超过90分
l 正常投诉的平均周转时间不超过24小时
l 向客户提供24*7的在线服务
O2:提高支持团队的竞争力和生产力
KR：
l 每季度提供2节培训课程进行性能优化
l 95%的团队保持个人得分超过8/10
个体层面
O1:2017-18年第三季度不满率减少30%
KR
l 一天提供10个成功的解决案例
l 一天内完成60个在线查询
l 每天记录最常见的20个问题
O2:研究和提高客户满意度
KR：
l 净推荐值（NPs）超过8.0
l 年度满意度调查获得1000个调查回复
l 与优质客户资源进行50次电话访谈
l 和近期流失的客户进行15次电话交流
l 为下一季度提供一份有关10个改进方面的行动计划
三、OKR的优越性
更好的沟通：更易理解的系统提升了员工共的支持度和使用率。
敏捷：更频繁的周期让行动更敏捷。
聚焦：OKR确保每位员工都清晰理解什么才是最重要的。
公开透明：公开课衡量的目标，可促进跨部门层级合作。
自下而上：绝大多数目标自下而上设定，从而让团队和个人对目标更有责任感。
前瞻性思考：OKR充分激发我们去做面向未来的思考。
