大量公司运营的失败历史教训告诉我们，公司在财务调节方面仅仅片面追求规章制度的完善是远远不够的，忽略对相关事宜的过程控制、忽略对关键节点的控管，最后势必引起公司财务风险调节低效或无效，进而阻挡公司健康持续性发展。对于财务风险管理，需要充分利用优秀的管理手段、合理的调节方式，协助规章制度的合理实施，真正做到做到高效率防控风险，为公司运营全力支持。
让我们结合ABC公司财务风险管控行业现状，对重新搭建财务风险调节标准体系设计思路进行探讨，提出搭建以流程管理为关键的风险控制标准体系。围绕关键业务流程和重要环节工作流程对公司重要财务风险进行规章制度梳理、风险识别，并按照 COSO内部控制五要素要求，对内部环境、风险评估、调节活动、信息内容与沟通交流及内部监督采取了一系列具体的流程管理优化举措，合理降低了公司财务风险，并在此基础上不断强化了流程管理持续性优化的标准与重要性。通过实施以流程管理为关键的财务风险管控标准体系，全面提升ABC公司的风险管理水平，驱使公司健康稳定发展。
一、流程管理与财务风险调节的特征及关联
所谓工作流程，是指业务流程活动和管理活动全过程中的实体性要求和程序性要求，工作流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特征。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续性的提高组织业务流程绩效为目的的系统化方法。流程管理通过工作流程建立、工作流程实施、工作流程评估、工作流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。公司一般按照业务流程类型进行职能部门的划分，按照部门职责组织公司运营行为，但所有的经营行为均需通过既定的工作流程架构来实现，通过流程管理让管理行为高效率、规范的达到目标。
财务风险调节，是指在财务管理全过程中，利用有关信息内容和特定方式，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所要求的财务目标，回避风险的发生。财务风险调节的滞后、缺失往往给公司造成不可估量的损失。科学的财务风险管控标准体系是公司健康持续性发展的重要保证质量。
流程管理是财务风险调节标准体系的具体脉络构成，是连接财务风险调节端点的具体载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险调节标准体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关联，制定业务流程指导标准，通过建立科学系统的工作流程，规范公司运营行为，达到调节财务风险的作用。
二、财务风险调节问题评析
ABC公司是一家以投资物业管理为关键业务流程的国企，具体负责近30万平方米商业物业管理的租借与日常经营。公司的管理的代理商近500家，商户类型比较复杂性，涉及业务流程内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，工作流程节点复杂性，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务流程环节，管理难度系数较大，容易出现调节薄弱或空白的情况，进而产生控管风险。通过全方位梳理公司财务控管标准体系，具体存在以下几个方面的问题：
1.公司现有规章制度虽然比较全方位，但欠缺对关键风险的重点调节与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控规章制度包含成本核算、分析、预算、档案管理等多方面内容，但从具体操作效果来看，制度建设虽然数量多见、但重点不凸出，不成标准体系，忽略了对关键节点的调节，财务风险调节生产效率和质量没法保证质量。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有规章制度标准体系是成立近20年来逐步完善的，除日常业务流程以外，其他大部分规章制度均是由于发现问题或总结其他公司经验之后进行的补充完善，在具体操作中往往表现为被动接纳风险，而没法反映预先和事中调节的观念。
3.信息管理系统欠缺整体规划，造成风险管控的短板或断层
目前，公司建立许许多多的信息管理系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进全过程中仅考虑部门自身业务流程的信息内容需求，欠缺跨部门之间的系统交流，没法形成统一的标准化信息内容数据，以至于出现局部信息管理系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息管理系统没法高效率发挥作用，财务信息时效性和精确性没法保证质量，对公司经营和管理造成不确定性的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工控管风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级领导集团公司下达的经营目标总体完成情况，欠缺对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，进而降低了财务风险识别与防范的时效性。
三、以流程管理为中心的财务风险调节体系构建策略
根据前述对公司财务风险调节体系存在问题的全面整理，结合公司业务和工作管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险调节体系。在ABC公司财务风险调节体系的总体架构设计上，严苛遵循COSO内部控制五要素需要搭建：即内部环境、风险评价、调节活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施历程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程控管为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面整理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新整理，将企业经营活动涉及的所有业务历程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。根据制度整理，全面了解风险的来源，为后期鉴别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.鉴别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致鉴别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务调节风险点，才能为后面最大限度的减少和合理调节风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度整理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保证。流程设计的合理化将直接影响到风险管控的品质。在流程设计中要主要关注两个层面：一是在流程设计上要体现控管需要，即对流程运作历程中掩藏的风险进行鉴别与判断，设计专门环节来预防或减少风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运作历程中，需要留下关键点痕迹以调节风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在保证企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是明确的，这就需要我们在明确的组织架构与人员设制标准下，进一步强化内部环境，提升管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在调节风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化调节流程，明确流程节点调节责任人，切实减少盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核工作管理业务领导小组，该小组由总经理的董事会成员、党总支部、行政办公室、人事部、财务部组成，从员工的工作实绩、业务技能、风险控制三个层次对员工进行考核。
（2）风险评价
财务部作为 ABC企业的财务风险评价主控部门，拟从定性调节流程和定量调节流程两个路径进行风险评价。从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自纠。各相关岗位负责人及负责人领导分别对自纠内容签字确认，并将签字确认后的自纠結果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及代理商的监察。如对公示结果有异议，或经财务部审核的自纠結果与实际情况不符，财务部将向考核工作管理领导小组提交书面报告，指示定期整改，并有效调整整改进度和效果。
定量主要是结合定性调节結果与预算完成调节結果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照明确权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核工作管理工作组将融合考评汇报和职工的工作技能开展量化分析考评，一起依据一季度考评結果对职工开展年尾绩效考评奖赏。
（3）调节活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。针对ABC公司交易型态多、数量多、应收账款状况复杂的情况，计划制定「应收账款预告程序管理方案」，原则上以「数据的正确性、警告的及时度」为原则，根据数量化基准，将应收账款分为四级警告等级，具体的警告等级各 对责任部门应采取的措施进行明确的程序规范，对各种滞纳租赁现象进行早期发现、早期预警、早期联系、早期处置，将租赁不足风险降至最低，为企业营业收入的“颗粒仓库”提供可靠保证。
为进一步减少企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保卫人员与保洁人员采取业务外包方法进行工作管理。ABC公司拟建立和完善《招投标流程方案》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范工作管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核結果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
在加强流程管控的持续优化方面要围绕两个原则开展：一是定期加强业务与流程的梳理，对于发展期企业梳理频度大，而对于成熟企业可以适度延长；二是要重视流程再造的过程，即通过对新产生风险或业务变化带来风险应对而产生的流程设计，或者对原有流程的整体重构。
在公司财务风险控制体系的搭建上，要严格以流程管理为中心，通过流程管理实现控制目标风险的目的。但在流程管理过程中要充分体现成本效益的原则，过于追求风险管控的万无一失，有时候会适得其反。本文所阐述的流程管理为中心并非所有的业务均需要流程建立、实施及再造等过程，要针对识别出来的关键业务和风险，确定对关键节点的控制，保持流程管控的适度性，合理控制风险。
