流程如何和业务紧密结合？业务流程的三个注意事项

提到流程管理，我们在很多企业碰到这些困惑：“公司已经建立过多个管理体系，这些管理体系最终变成一个个手册、制度规范，放在不同的文件柜里。现在搞流程，是否又多了一套文件，以后维护起来就更麻烦了……”

“公司已经做过一次流程制度梳理，各部门发布了很多的管理文件，这些文件看似都很工整完美，但由于各部门对流程的认识不统一、描述方式不统一、精细程度不统一，使得一些跨组织管理、跨部门协同出现了权力交叉或责任盲区，造成可操作性差，最终形成流程和业务‘两张皮’（见图1-6）……”

企业要形成一套和业务紧密结合、对业务能起到明确指导作用的业务流程，就不能“拍脑袋”，有以下三方面的注意事项：

第一，要用现场版一步步的流程来暴露问题，不要抽象、美化流程。曾经有家企业画了一个物流入库流程，用文字描述即“申购—审批—下单—到货—验收—入库”。

这家企业的困惑是：“怎样从这个流程中找到问题、分析优化、提升解决、指导业务呢？”我们的回答是：流程描述到这个颗粒度，是发现不了问题的。这个流程太标准和典型了，而我们要的是现场实际发生的情况：申购是否在电脑上误操作了3次，审批是否排队等了2天，是否反复找领导4次，下单是否和供应商纠缠2回，到货的时候在场人是否缺位，验收的时候是否敷衍结果埋下隐患，入库以后是否从台账到电脑上的信息反映延迟了3天。

第二，不要流水账流程，通过使流程多一些维度和属性信息，集成各管理体系的要求。

在流程的每一节点，我们还可以附加以下属性信息：

●管理体系的要求。将各管理体系的要求作为属性标签，添加到流程的具体活动节点上，一方面，使业务执行人员不再翻阅多个管理文件，也避免了各管理文件出现不一致造成业务执行人员的无所适从；另一方面，各管理体系的维护人员通过检索流程各节点附加的“标签”，也能更好地监控管理体系要求的落实

。● 时间要求。如流程活动中“采购申请提交”的执行时间应该在每月5号，某个环节的审核时间要求在1天内等，通过时间要素的明确使流程的运作形成固定节拍。

第三，跳出流程来认识流程，“见木也见林”。更进一步，我们还可以分析上述流程在企业整体流程中的位置、和其他流程的接口关系，也就是说，跳出流程来认识流程，“见木也见林”，从企业流程总图出发来思考一个具体流程的描述