为什么要实施流程管理？实施流程管理的原因

随着企业的发展壮大和不断成熟，产生了一些大企业病，如机构越来越臃肿，跨部门沟通越来越困难，岗位职责分工越来越细，技能单一、视野受限，只关注自己的“一亩三分地”，各自为政，不从公司整体角度考虑解决问题等。正因为这些问题的存在，各企业试图苦苦寻找“药方”来解决目前及未来阻碍自己发展的困境问题。

而流程管理的“以客户为中心”“为客户创造价值”“端到端打通”“流程管理就是业务管理”“用流程管理打破部门墙”等理念，正好契合了当下中国企业的实际，能够为他们答疑解惑，产生价值。流程虽然天然存在，但如果我们不细心管理，结果就如一片栽培的草坪上长满杂草，会严重影响它本有的美观和使用价值。

我们可以从以下几个维度来理解优秀的流程管理能为企业产生哪些价值。

第一，能够识别、聚焦价值最大的业务流程改善。为完成公司年度计划目标，我们可以通过流程管理中的流程架构（即业务逻辑），逐步将公司战略层层分解落实到具体业务流程上，然后根据业务成熟度及重要度，有所侧重地识别出当年最应该提升和优化的业务流程，并投入关键预算及资源努力达成，防止资源分散浪费。

第二，能够确保组织的资源利用最大化。公司的资源都是有限的，有时为了全局利益，可能会损害部分或个别部门的利益。因此，我们需要运用流程端到端的思想从全局高度拉通跨部门之间的沟通与协调，实现公司所有可用资源的共享与价值最大化的目的。

第三，能够通过流程责任人机制推动各级主管的主动担责意识。沿着流程架构搭建不同的流程责任人体系，通过建立与运行流程责任人机制，让不同层级的流程责任人对所辖层级领域的流程具有绝对的立法与监督职责，驱动流程责任人主动优化流程。第四，既能够固化最佳实践，又能够保持持续优化。华为在流程管理变革的实践中一直倡导“先僵化，后优化，再固化”的模式，不仅没有将最佳实践永远地看作“神灵”一般跪拜，而且还希望根据企业的发展方向及业务变化进行灵活地调整，不断去适应环境，及时满足客户的价值要求。通过优秀流程管理实践产生期望的价值，是每个企业努力的方向。如何才能够成为某行业乃至全国流程管理的标杆企业，唯有实践！

只有不断地实践、尝试、试错，才能探索出适合自己的流程管理之路，蹚出一条别人膜拜的发展路径，否则只能是跟在别人后面“邯郸学步”，忘记了自己当初引进流程管理的目的，忘记了为客户创造价值的初心。