微软、雅虎都在用的看板工作法，日事清轻松实现
在一个阳光明媚的春天，有个人带着三月大的孩子去公园游玩，在入园口处，公园的工作人员从包中掏出一把塑料卡片，给每个人发了一张卡片。包括他兜中三月大的女儿。
他不知道这卡片用来干嘛，但也没问。在公园阳光的照耀下，度过愉快的两小时之后，他决定带着孩子回家。在出口处，他发现前面排着长队。出园的游客正在交还入园时发的塑料入园卡。工作人员收回了这张卡片，放在货架上。既没有收费，也没有解释为什么两小时前进来要带这张卡片。
那么问题来了，既然不收费，公园发一张塑料卡让游客随身带着出园时又把它收回去为哪般？
难道是为了安保吗？闭园时根据计算返还的卡片，来确定有没有游客逗留？这未免带麻烦，而且出错的几率太大了。难道发现了卡片差额还要返回公园把人从草丛里一个一个揪出来吗。
百思不得其解的他后来想明白了，
这个公园正在使用的，是一个看板系统！
公园发放的塑料卡片有一个固定的数量。仅有当入园卡的数量充足可以发放的时候，新到的游客才能入园。在人满为患的节日或周末，当所有的入园卡被发放完的时候，新到的游客必须在园外的桥上排队等候，等其他游客离园后回收入园卡才能入园。
在公园这个故事就符合了看板工作方法的其中两个重要特点：公园代表了一个拉动系统，而每一名游客都是系统中的在建项目（work- in-progress，WIP）流通中的入园卡的固定数量限定了公园这个系统的包容能力。
这个故事的主角，就是看板方法的创立者David J.Anderson。
Kanban方法脱胎于日本丰田公司的大野耐一所创立的丰田生产方式。不只微软雅虎这样的知名互联网大型公司，甚至从柬埔寨全员仅五人的新创公司到大型的巴西石油公司，阿根廷外包服务商，伦敦、洛杉矶和纽约的传媒公司，以及世界各地其他许许多多公司，每个地方都有团队在使用看板工作法。
要了解看板方法，就需要了解日本的丰田公司生产方式：“及时生产”（JIT：just-in-time）。
及时生产的定义是：
“只在必要的时间以必要的数量生产必要的物料。”
看板方法因为其能够以可视化的方式展示浪费的活动，有助于启动全面的精益变革，成为实施及时生产的的工具载体和支撑机制。
看板工作法是敏捷开发的一种，因此它具有敏捷开发所具有的一切特性：
敏捷宣言
例如敏捷团队要求相互信赖，高度团结。遵循看板方法进行工作的人，整个团队需团结一致保持长期合作关系。团队中每个人都要关注看板系统的整体效能。关注所交付软件的质量和数量、交付频率及交付的前置时间。
而它与其他敏捷软件不同的地方在于，它是基于现状对现有方法做系统的渐进改良，变更阻力小。不需要公司做大的变更。
还记得敏捷开发的当家花旦SCRUM吗？（复习一下：来敏捷一下 | 如何在日事清上实践scrum3.0？）SCRUM方式严格规定了各种角色以及角色的职责分配，而看板并没有这样的要求。看板要求变化越少越好。除了要求团队成员接受看板工作法所追求的理念：限制在制品额度并进行拉式的工作之外，其他所有流程如团队人员、工作内容、工作流程次序均不变。
开始实施看板工作法是一件非常简单快速的事情，只需以下步骤：
稀松平常地找一块大白板，
从左到右把工作流程按顺序画出来，
每个人都选一种颜色的便签，把工作内容写在便签上，
把自己的工作贴在相对应的列里边，表示自己所处的工作流程。
基本的看板就建好啦，是不是非常清楚直观：
物理看板样式
很多团队最初都采用如上图的物理看板，但是，也会出现一些问题。例如：
团队中有人远程办公
团队地理上分布多地
允许成员每周有一两天在家工作的团队
这时，物理看板显然无法满足需求。
不仅如此，对于那些期待达到更高级别组织成熟度的团队，使用软件来开展看板工作法是必需的。
利用软件可以更好地进行定量化管理、对多个看板系统、团队或项目进行对比，或者基于可靠的统计数据进行分析，如果想要达到这样的效果，团队一开始就要用软件进行看板工作法。
在日事清的看板里，可以根据需要自由的创建卡片清单，可以自定义你的工作流程、自由添加团队成员。
看板系统采用“拉动”的实践方法。
在看板中，每一张卡片上的任务都代表了一项工作内容。也就是在制品（WIP）。而这些卡片的总数是有限制的，在看板管理中，我们希望它越少越好。
只有获得自由卡片后，才可以开始新的工作。在获得新的自由卡片之前，新的工作需要停留在队列中。
而当一个工作被完成了，与之绑定的卡边被回收，成为自由卡片，队列中因此有新的工作项被启动。
前面的页面截图也可以看出来，通过看板可以直率地看到团队工作流程、每个人的工作任务，以及任务分布，使得信息实现可视化。看板方法还能够以可视化的方式展示浪费的活动，具有很强的暴露问题和提示改进机会的能力让价值产出最优化。
而在日事清中，在这种经典的看板模式基础上，还提供了列表度两种视图，适合多维度查看任务：
列表视图
进度视图
在制品指已经开始实施，但是还没有交付，没有产生价值的所有工作项目。
在看板工作法中，要限制WIP的数量。过多的在制品会造成不利的后果，如果开发团队的开发人员平均每人都需要并行处理七八项工作任务，这么多并行任务会带来过多的切换。会延长工作周期。
那么在具体操作中，应该把在制品的数量设定为多少呢？这没有一个统一的标准，要看团队和项目的具体情况，通过团队成员和利益相关者沟通来协商。因为毕竟每个团队的能力、经验不同，每个项目也不同，不同的成本预算、规模和风险等等，因此需视具体情况而定。
如果团队有10名成员，大家都希望同时并行2项任务，那就意味着大家约定好了开发团队的WIP限额为20。
在日事清中，每一个卡片都明确了在列的任务数目，直观地反应了在制品的数量，方便团队把控。
满足规则后才可流转。一个工作项当它满足什么样的条件时，才能被移动到下一个流程节点呢？这个规则需要团队提前讨论确定下来，并进行可视化。而在日事清中，这个规则可以在任务的描述里进行设定：
日事清上的任务卡片具有可视化特点
要策量看板系统有没有被很好地流转，需要策略看板的可预测性。为了体现可预测性，需展示各个工作项是否得到了处理？是否按照目标时间完成了工作？准时交付率如何？应此需要通过数据分析以便发现问题。
日事清在数据度量统计方面提供了强大的功能，团队可以通过数据分析有依据地指导团队的持续改进工作，促进看板的流畅的流转。
