组建团队后发现能力有限，不能为团队做出足够贡献的人怎么办？

很多团队管理者都会遇到这个问题，那就是：总是不忍去做那个团队中的“恶人”，宁愿做和事佬，也不愿意坦率地告诉团队成员哪里做的不好。不到万不得已的时候，更不愿做那个主动解雇别人的人。因此即使团队每个成员都心知肚明某个成员是团队中的蛀虫，是拖油瓶般的存在，但是却熟视无睹，事情往往被拖延。

解雇别人不是一件容易的事情。由于业绩表现而导致的解雇更加让管理者感到棘手。

但是管理者必须接受的事实是，员工的离开是不可避免的。工作从来不是一块永恒的乐土。

有一类人会让解雇理由变得正当，那就是他犯了严重错误的人，解雇他们理由正当，也不需要你去充当恶人：

例如我一朋友，在工作的第一个星期就被解雇了，原因是总是忘记要求客户在结账单的信用卡签字，这种事一星期就发生了至少十来八次，连她自己都说，即使老板不解雇我，我自己也要解雇自己了。

但是最让人棘手的反而是类似楼主口中的这类员工，他们学历不错，和同事闲聊的时候特别平易近人，他们工作态度不错，但是工作质量平庸，交代的工作效率非常低，业绩不佳：

而且作为管理者，也很难分辨到底关于谁做了哪些工作，谁应该对最后的结果负责，这些事情在管理过程中，往往界限不是那么清晰。

创业型公司以人际关系维系，在公司的成长期，公司很多业绩平平的人也可以一团和气，其乐融融地混下去，每月还搞个联谊。很多的公司，业绩考评通常也都是走走形式，草草执行。但就是这种缺乏管理的工作方式，日积月累，导致公司发展出现断崖。

例如曾经有一个工作同事，说话密集，对工作总是能侃侃而谈，然而也只停留在「侃侃而谈」的层面，立下的flag从来不去执行，用语言的丰富掩饰行动的无能，他不能完成自己的工作目标，工作伙伴也感到实在不能只靠他，他还在以「试错」的名义影响公司的业绩，削弱大家的士气，当leader试图告诉他他的工作业绩有多不好，交出来的成果有多草率的时候，他总是能继续发挥他的口才，云里雾里地以专家的样子分析行业形式，而不聚焦个人的行为的草莽和粗糙，经常打断谈话，做出不被理解的姿态，迫使你不得不结束这次谈话，只能给他一个含糊的提醒；“工作时要多动点脑筋。”

然而解雇别人是一件非常痛苦的事情，没有人愿意去主动承担这种事，因此他们常常把事情耽搁。

杰克·韦尔奇就说“每一位离开公司的员工，其实还会继续代表你们公司。”很多公司处理不当会造成员工的愤怒、委屈、四处宣扬这家公司的种种不是，造成公司的负面形象

其实这个问题的关键在与，建议一套严格的业绩评价体系，塑造足够坦诚的企业文化，并进行有效邪恶员工工作管理模式。

一套好的业绩评价体系能够给员工提供坦诚的信息，让他们提前做准备，做到真正的开放和公平。让员工明白自己所处的位置，如果他的业绩始终都得不到改善，那么员工和公司之间，都会形成分手的共识，无需多言。

当你的团队有一套完整的业绩评价体系的时候，能力不足的人的缺点会在这套体系中暴露出来，在这样的环境中，有的人做的如果一直达不到团队的期待，管理者可以与其有坦诚的对话，让他知晓他在管理者眼中的评价是如何，有哪些可以改善的空间，业绩改进和职业发展上面做探讨，彼此可以更加坦诚地进行沟通。

坚持这样透明的业绩评价体系和坦诚的沟通精神，我们即使不得不辞退某些不合适的员工，也会避免很多隐而不谈带来的不愉快和羞耻感。